Проводя воркшоп для студентов из Яндекс Практикума, мы говорили о мотивации в работе. Что менеджер может сделать для того, чтобы замотивировать сотрудника. Я вспомнил про эксперимент с роботом и решил поделиться этими знаниями со студентами. Так я нашел эту статью, которая подробно описывает о значением осмысленной работы для того, чтобы продолжать делать ее долгосрочно. Не смог пройти мимо и перевел ее. Мне кажется, что ее содержимое будет полезно и вам. Несмотря на то, что статья написана более 14 лет назад, ее актуальность сегодня все еще не изменилась.

Это перевод статьи “What Research on Happiness and Motivation Can Tell Us About Finding Meaning in Our Work”, написанной Эдмундом Лау.

Что исследования о счастье и мотивации могут рассказать нам о поиске смысла в нашей работе

В книге “Обратная сторона иррациональности” (The Upside of Irrationality) поведенческий экономист Дэн Ариэли описывает эксперимент, который он провел, чтобы измерить, как смысл работы влияет на мотивацию к работе. В ходе эксперимента он набрал студентов Гарварда, которые любили Lego, для сборки роботов Lego Bionicle и платил им за каждого построенного робота:

• За первого построенного робота автор платил 2 доллара
• За следующего — на 0,11 доллара меньше (1,89 доллара)
• За третьего — еще на 0,11 доллара меньше (1,78 доллара) и так далее.

Автор сообщил участнику, что в какой-то момент Lego придется разобрать для следующего участника. В одной группе в лаборатории было много наборов Lego. Помощник клал каждого из завершенных роботов студента на стол перед ним, и роботы Lego накапливались на столе в течение сессии. Во второй группе было доступно только два набора, поэтому, когда участник начинал собирать следующего робота, автор немедленно разбирал предыдущего робота, если участник хотел продолжить сборку. Участники первой группы, которые не видели, как их роботы разбираются, построили значительно больше роботов (в среднем 10,6), чем участники второй группы (в среднем 7,2). Осмысленная работа привела к более вовлеченным участникам, дала больше результатов, несмотря на то, что оплата каждый раз снижалась. Удовлетворение от работы компенсировало уменьшение дохода.

Эксперимент показывает важность осмысленной работы: люди теряют мотивацию, выполняя работу, которую они считают бессмысленной. Для сотрудника компании самым мощным и устойчивым мотиватором является ощущение смысла, получаемое от работы. Смысл приходит от работы в компании, чья миссия и долгосрочное видение, по вашему мнению, окажут влияние на вас. Смысл приходит от самой работы, которая постоянно бросает вам вызов, чтобы вы учились и становились лучше, от команды, с которой вы работаете и которой доверяете и которую вы не можете подвести. Ощущение смысла и удовлетворенности от работы приходит от прилива дофамина, который вы получаете от создания и выпуска продуктов и услуг, которые нравятся вашим пользователям. Однако смысл не приходит от обещания финансового вознаграждения по итогу.

Деньги могут купить счастье

Вопреки популярному мнению, что счастье не купишь за деньги, все-таки финансовая составляющая сказывается на ощущении удовлетворенности. Финансовые проблемы с долгами, медицинские счета, аренда, еда или другие траты — все это отнимает демотивирует нас на ежедневной основе, увеличивая беспокойство, грусть и стресс. Дополнительный доход снижает для нас значимость этих повседневных проблем. Более того, дополнительный доход, выше минимального необходимого, дает возможность встречаться с друзьями и наслаждаться другими занятиями / развлечениями, которые влияют на уровень счастья (или ощущение этого счастья)

Но это работает лишь до определенной степени. Лауреат Нобелевской премии по экономике Дэниел Канеман обнаружил в своем исследовании 2010 года, что годовой доход в размере 75 тыс. долларов является порогом, при котором дополнительный доход перестает коррелировать с ощущением дополнительного счастья. Канеман проанализировал более 450 000 ответов на телефонные опросы Gallup и Healthways, проведенные американцами в 2008 и 2009 годах. Респондентам задавали вопросы об их демографических данных, а также задавали ряд вопросов типа “«"Вы вчера испытывали сильный стресс?"»” или “Вы много улыбались и смеялись вчера?”, чтобы оценить их эмоциональное благополучие в предыдущий день.

Данные показали, что для людей, зарабатывающих менее 75 тыс. долларов, логарифмическое увеличение дохода (т. е. удвоение дохода) положительно коррелирует с оценками по уровню счастья, удовольствия и улыбки. И отрицательно коррелирует с оценками по уровню грусти, беспокойства и стресса. Но влияние дохода на эмоциональные показатели достигает предела при отметке в 75 тыс. долларов, поскольку деньги больше не становятся ограничивающим ресурсом для достижения большего счастья. «Однако, за пределами ~75 тыс. долларов в современных Соединенных Штатах, более высокий доход не является ни путем к испытанному счастью, ни путем к облегчению несчастья или стресса», — пишет Канеман (напомню, что это данные 2010 года).

Как 75 тыс. долларов соотносятся, скажем, со средней зарплатой программиста? По данным Glassdoor, в 2012 году средний национальный показатель базовой зарплаты программиста в США колебался на уровне 92 648 долларов, а медиана составила 73 100 долларов. Выпускники колледжей обычно получают начальную зарплату более 100 тыс. долларов в ведущих технологических компаниях, таких как Google, Facebook и Palantir. Опционы на акции, медицинское обслуживание, бесплатное питание и другие льготы легко позволяют увеличить общую компенсацию значительно выше порога Канемана.

Вывод из исследования Канемана заключается в том, что с точки зрения достижения бОльшего уровня счастья, имея доход в 75 тыс., работать больше (для того, чтобы заработать больше) - уже неэффективно. Нужно искать другие составляющие, которые влияют на уровень счастья. С точки зрения временных затрат на работу и эффект от счастья - корреляция отрицательная. Если вы работаете больше 40 часов в неделю, чтобы закрыть ваши потребности, вы оставляете меньше возможностей (с точки зрения свободного времени), чтобы компенсировать недостаток “счастья”. И более того, остается меньше свободного времени, чтобы получить отдачу от заработанных денег, и потратить их на то, что дает вам смысл жизни.

Эта проблема может проявляться в случаях с людьми, кто осознанно идет работать в стартапы, ожидая потенциальный финансовый рост в будущем. Часто, работают больше, чтобы заработать денег, не обращая внимание на осмысленность их работы. Но финансово мотивированные сотрудники, как правило, наиболее восприимчивы к сбоям в работе стартапа и первыми уходят, если ситуация начинает выглядеть бесперспективной для достижения их цели. Надежда заработать значимые суммы денег, которые изменят жизнь, слишком абстрактна и слишком далека от будущего, чтобы стимулировать и мотивировать работать сегодня. Со временем цифра на банковском счете, которая постоянно растет, становится слабым мотиватором.

С точки зрения повышения счастья, для типичного инженера на самом деле эффективнее либо:

• Работать меньше часов и находить больше смысла и счастья в не связанных с работой видах деятельности, которые он или она выполняет (свое хобби), либо
• Искать более значимую работу, даже ценой снижения дохода.

Конечно, если вы можете найти значимую для вас работу и высокий доход, это здорово. Многим инженерам-программистам повезло по сравнению с людьми других профессий, поскольку у них есть гибкость и возможности, чтобы пойти на этот компромисс. Так как же найти осмысленную работу?

Поток в работе

Михай Чиксентмихайи, ведущий исследователь в области позитивной психологии, обнаружил, что для достижения счастья и оптимального опыта необходимо состояние «потока» (книга “Поток”). Поток — это состояние глубокого наслаждения и полной вовлеченности, которое возникает, когда вы находите идеальное пересечение вызова, креативности и мастерства в деятельности. Он описывает деятельность, в которой вы настолько увлечены тем, что делаете, что теряете чувство времени. Учитывая количество часов бодрствования, которые каждый тратит на работу, нахождение потока и смысла в работе становится критически важным для достижения счастья.

Ключ к увеличению условий, способствующих вхождению в поток на работе, — уделять больше времени аутотелическим видам деятельности, видам деятельности, которые сами по себе являются наградами и которые человек мотивирован выполнять без необходимости внешних наград. Опрашивая сотни разных людей, от скрипачей до шахматистов, от альпинистов до хирургов, от подростков до пожилых людей, в сложных культурах, Чиксентмихайи обнаружил ряд общих черт в том, как люди описывают свои ощущения во время переживания потока:

Существует состояние, когда ощущение что навыков человека достаточно для того, чтобы справиться с поставленными задачами для достижения цели в рамках системы, связанной правилами, которая дает четкие подсказки относительно того, насколько хорошо человек справляется. Концентрация настолько интенсивна, что не остается времени, чтобы думать о чем-то несущественном или беспокоиться о проблемах… Чувство времени искажается. Деятельность, которая дает такой опыт, настолько приятна, что люди готовы делать ее ради нее самой, мало заботясь о том, что они получат от нее, даже если это трудно или опасно.

Работа, которая стимулирует ваш творческий потенциал, которая бросает вам вызов сосредоточиться и учиться, и которая дает четкие цели и короткие циклы обратной связи для развития, способствует состоянию потока. Дэниел Пинк согласен с этим мнением в своей книге “Драйв: Что на самом деле нас мотивирует” (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us). Он утверждает, что мотивация состоит из трех основных элементов: автономии, мастерства и цели. Автономия — возможность выбирать и контролировать то, над чем вы работаете, когда и где вы это делаете, как вы это делаете и с кем вы работаете. Она дает свободу выбора рабочих видов деятельности, которые занимают ваш ум. Эти виды деятельности, особенно когда они являются возможностями для освоения навыков и работы над проектами со смыслом и целью, повышают производительность и удовлетворенность работой.

Люди не единственные, кто предпочитает осмысленную работу. Исследования психологии животных показали, что попугаи, крысы и другие животные также могут искать смысл и на самом деле предпочитают нажимать на кнопку для еды, чем просто есть свободно доступную еду. Это явление, известное как «контрнахлебничество» (прим. оригинальное слово - “contrafreeloading”, нет идей как перевести это на русский язык), противоречит традиционному представлению о том, что животные стремятся максимизировать производительность, минимизируя усилия, и предполагает, что дополнительные усилия на самом деле могут сделать пищу более ценной.

Осмысленная работа, которую сотрудники могут найти в своей каждодневной работа, определяет тот лимит времени и усилий, которые они готовы инвестировать на длинной дистанции. Смысл в работе, особенно важен для небольший компаний, где от сотрудников ожидают больше временных вложений и усилий. Например, в стартапах, где ожидают 60-часовую рабочую неделю. Отсутствие смысла может быстро уничтожить любую радость или мотивацию к работе.

Стратегии поиска смысла в работе

Препятствия к осмысленной работе существуют, независимо от того, работаете ли вы в более устоявшейся компании или в быстро развивающемся стартапе. Когда я (прим.: автор, Edmond Lua) работал в Google с 2006 по 2008 год, замороженный от изменений стиль и бренд делал крайне сложным внесение каких-либо изменений в пользовательский интерфейс результатов поиска, кроме самых минимальных, без одобрения людей, включая Мариссу, Ларри и Сергея. Стало очевидно, что инженеры могли легко потратить месяцы или год на проект, а затем отложить его, потому что у него не было шансов на запуск. Как и участники изначального эксперимента, чьи роботы Lego были разобраны, многие бывшие сотрудники Google потеряли мотивацию и ушли в более мелкие стартапы после того, как их проекты были свернуты.

Желание найти осмысленную работу и не быть винтиком в большой машине — одна из основных причин, по которой люди решают уйти из крупных компаний в стартапы. Но при всей своей стереотипной ловкости стартапы также могут создавать ситуации, которые лишают работу смысла. Во время моей работы в Ooyala наша команда потратила больше месяца на создание собственной инфраструктуры транскодирования, собственного портала и собственного модуля аналитики в рамках сделки по обеспечению работы разрекламированного Joost; несколько месяцев спустя Joost провела реструктуризацию, потеряла своего генерального директора и прекратила использовать Ooyala. То, что они заплатили за индивидуальную работу, было слабым утешением для потери инженерного духа, вызванной исчезновением более чем человеко-года работы и энтузиазма, это и подобные инциденты, весьма вероятно, способствовали выгоранию некоторых членов команды и их последующему уходу из команды.

Итак, какие стратегии мы можем использовать, чтобы найти поток в нашей работе? Ниже приведены несколько идей и стратегий, которые я считаю важными для поддержания смысла моей работы в области разработки программного обеспечения и которые, как я видел, успешно используют другие:

• Проверяйте новые идеи как можно раньше и чаще с помощью Proof of Concepts. Чем больше времени тратится на проект до того, как он будет закрыт, тем сильнее он истощает моральный дух людей, которые над ним работали. Собранные на коленках прототипы, разработанные с нарушениями всех правил, могут обеспечить быструю проверку идей на адекватность перед инвестированием существенно большего количества ресурсов в проект.
• Проводите эксперименты и итерации быстрее и чаще. Сокращение длительности итераций с месяцев до недель, дней или даже часов имеет решающее значение. Во многих случаях для ускорения прототипирования требуются инвестиции в инфраструктуру. Например, необходимость писать код C++ для прототипирования изменений пользовательского интерфейса почти наверняка обрекает ваш проект на провал; хотя это кажется очевидным, именно это приходилось делать многим людям, работающим над пользовательским интерфейсом поиска Google, пока я был там с 2006 по 2008 год. Я потратил часть своего 20% времени проекта на создание инструментов для быстрого прототипирования.
• Работайте с лидерами, способными принимать решения. Устранение бюрократических преград как можно раньше и обеспечение поддержки со стороны ключевых лиц принимающих решения, которые могут подтвердить свои решения, существенно снижает вероятность того, что кто-то в цепочке принятия решений откажется от своего одобрения в последнюю минуту и закроет ваш проект на несколько недель или месяцев позже. Часть этого заключается в работе с сильными руководителями; другая часть заключается в проактивном поиске их мнения, когда необходимо достичь консенсуса.
• Работайте над несколькими текущими проектами разной степени риска и размера. Это ценный совет, которым со мной поделился один из моих менеджеров в Google. Диверсификация проектов, над которыми вы работаете индивидуально, увеличивает вероятность того, что как минимум некоторые из ваших проектов будут успешными, что имеет решающее значение для поддержания ощущения выполненного долга, когда другие терпят неудачу или занимают больше времени, чем ожидалось.
• Автоматизируйте бессмысленную работу. Мало какие рабочие обязанности хуже, чем быть разбуженным в 3 часа ночи on-call вызовом и инцидентом, который мог бы быть решен машиной. Используя скрипты и автоматизируя перезапуски серверов, динамическое масштабирование приложений, автоматическое развертывание кода - этим вы сокращаете затраты на ручное обслуживание ваших сервисов и увеличиваете долю времени, затрачиваемого на то, что действительно имеет смысл.

В эксперименте Ариэли с роботаями Lego он описывает бессмысленное рабочее состояние, при котором Lego немедленно разбирались после сборки, как “Сизифов труд”. В греческой мифологии царь Сизиф был наказан богами бесконечным трудом по заталкиванию большого валуна на крутой холм, только для того, чтобы наблюдать, как он скатывается обратно. Чтобы убедиться, что ваша работа не станет состоянием Сизифа, усердно работайте над достижением потока и убедитесь, что рабочие часы, которые вы тратите каждую неделю, имеют смысл.